0721曾鸣·智能商业20讲：新组织原则：从管理到赋能

新的战略思考方式，如果没有组织的创新是不可能落地的。 这一讲我们重点讨论未来的新组织需要怎样的原则。 这个挑战 ， 阿里巴巴集团在 2008 年第一次提出新商业文明的时候我就意识到了 。 当我们试 图建设互联网的商业新模式，来取代工业文明的时候，我们自己的组织方式却是工业时代最 传统的公司制度，还是科层制由上而下、相对僵化、相对缓慢的决策和管理机制。 什么才是互联网时代的创新组织原则和模式？在过去将近十年的时间里，阿里巴巴进行了很 多的尝试，从内部建设共享平台到赛马这样的创新机制，到用自己开发的基于网络的内部协 同软件替换掉传统 ERP 。虽然积累了不少经验，但还是感觉没有找到未来明确的方向，回答 这个问题比我们想象的要困难得多。 最近 ， 一些领先的互联网企业开始有了更多的经验分享 ， 例如谷歌的 CEO 写了一本书 ，解 释了谷歌内部整个的运营机制，题目就叫《重新定义公司》。 Facebook 也有很多这样的经验 开始逐渐被大家所熟知。 虽然未来的组织会演变成怎样现在还很难看清楚，但是未来组织最重要的原则却已经越来越 清楚。那就是赋能，而不再是管理或者激励，这是一个非常重要的概念，值得详细地展开讨 论。 赋能是我新造的一个词，英文是 enable ，它所传达的核心意思是怎样让别人有更大的能力去 完成他们想要完成的事情。 管理跟赋能到底有什么不同？我举一个大家都很熟悉的例子，管理理论一般都会强调，一个 人的管理半径不应该超过七个人，也就是说他的直接汇报者应该不超过七个人。但是在谷歌 直接汇报的人经常是二十多个，甚至会超过三四十个，为什么会有这样一个安排？ 这种安排背后的逻辑就是赋能。领导者他提供的是知识上的支持，提供的是各种资源整合， 来帮助自己的下属取得更大的成绩。他的目的不是为了管理，所以他完全可以不管管理边界 这件事情。 当谷歌理解到这背后原则不同的时候，他们后来甚至有意让一个人有更多的汇报线，打破他 们管理的半径，逼着他们去适应一个全新的运作方式。 互联网时代同时是一个创造力革命的时代 。   创造者最主要的驱动力是创造带来的成就感和 社会价值 ， 自激励是他们的特征 。   这个和传统的体力 劳动者 ， 甚至是一般的知识劳动者都 有根本的不同。他们最需要的不是激励，而是赋能，也就是提供他们能更高效创造的环境和 工具。 以科层制为特征、以管理为核心职能的公司面临前所未有的挑战，未来的组织最重要的职能 是提高创造力成功的概率，而赋能创造者是达到这一目标的唯一方法。 赋能的三大原则 怎么去理解赋能这个全新的概念呢？我提炼了三个基本的原则供大家参考。 第一点，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。而赋能强调的是激起创造者的兴趣和动力， 给他合适的挑战。 唯有发自内心的志趣才能激发持续的创造 ， 命令不适用于他们 。   因此组织的职能不再是分 派任务和监工，而更多的是让员工的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配。 这往往要求更多员工的自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了 组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。 有一篇报道小米过去七年成长的文章，里面有很多对基层员工的采访。最大的感受就是这些 来自谷歌、微软等知名企业的工程师，愿意以比较低的工资加入小米，承受 “ 九九六 ” 这么大 的压力，其中最重要的原因是，他们能够真切地感受到自己在创造全新的产品，在改变这个 世界。这种自我激励和自我驱动让他们在小米过去这几年的发展中，能够面对极大的挑战， 创造了很多的奇迹。 这里解释一下 “ 九九六 ” ，就是早上九点上班，晚上九点下班，一周六天工作，这是不少互联 网公司基本的工作状态。 第二点，赋能比激励更需要依赖文化。 只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公 司的文化氛围本身就是奖励。   能够和志同道合的人一起共同创造，对他们就是最好的奖励。 本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常较真。为了享受适合自己的文化，这 些创造者愿意付出、拥护、共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们 慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。 最前沿的创新型企业都以鲜明的文化和价值观为特征。从谷歌对顶尖人才的推崇和不作恶的 文化，到 Facebook 的极客文化和连接世界的情怀，到 Uber 分享经济的理念和冲击传统模式 的朝气和霸气，都使他们被硅谷甚至全世界最优秀的人才趋之若鹜。 在工业时代，共同的使命、愿景和价值观仿佛只是最优秀企业的奢侈追求。而在新的时代， 志同道合是对赋能型企业的基本要求。 所以很自然的，这些创新型的领导企业，创始人都天然具有布道者的气质，无论是从 Facebook 的扎克伯格 ， 到马云 ， 还是到伊隆 · 马斯克 ， 他们改变世界的勇气 ， 推动人类社会进步的初 心才是凝聚顶尖人才真正的原因。 第三点，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动。 随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如复杂网络和社会物 理学的研究都指出 ，   人和人之间互动机制的设计 ，对 于组织的有效性可能远远大于对个体 的激励。 谷歌那些声名远扬的免费服务，不仅仅是提供员工福利，提高员工的生产力，其实更重要的 目的是增加他们互动的可能性，提高共创的可能性。 2009 年我参观谷歌的时候 ， 他们介绍 ， 到餐厅等待的时间 ， 会非常努力地控制在 4 分钟以 内。这个时间正好让人可以简单地寒暄和交流，大于 4 分钟就很可能拿出手机各干自己的事 情了。用心良苦，让人深思。 创造本质是很难规划的，只有提供他们各自独立时无法得到的资源和环境。最重要的是他们 之间的充分互动，有更多自发碰撞的机会，才能创造更大的价值。 最经典的案例就是谷歌 AdWords 广告体系的突破 ， 就是五个员工在打台球的时候看到创始 人对公司广告质量的不满 ， 提出了一个挑战 。 他们 一个周末就把 AdWords 广告体系的算法 搭建完成，更有趣的是，这五个人没有一个人是广告部门的，这个传奇背后依然是一系列配 套的机制设计。 谷歌每周开的员工大会都可以透明沟通公司所有正在进展的项目，员工有很高的自主权，可 以跨部门调动资源。   所以，促进协同的机制设计是未来组织创新最重要的领域。 如何运用赋能 怎样把赋能这个原则用到日常的工作中呢？有三个重点是需要强调的。 第一，我想强调的是，文化真的非常重要。 在这个大变革的时代，你是不是相信自己的文化，甚至以布道者的心态去传播、去吸引真正 志同道合的人走到一起来呢？阿里巴巴推出了合伙人制度之后效仿的人很多，但是我注意到 很多东施效颦的现象 。   因为合伙人制度本质是志同道 合， 是有相同的理想和愿景 。 而很多 公司的合伙人制度实际上变成了利益分配的团伙，完全是南辕北辙。 第二，正是因为管理不再重要，自激励成为创造者的一个典型特征，所以找到合适的人也变 得更重要。 谷歌的创始人在很长时间内都坚持自己面试每一个工程师。后来公司太大，实在做不到了， 他又坚持了很长一段时间审核每一个雇佣合同。合适的人进来了才能吸引合适的人，所以把 工夫用在开头是非常重要的。 第三 ， 重要的心得是 ， 作为 CEO 也好 、 高管也好 ， 你实际上花精力的地方会有一个很大的 变化。 原来公司高管大部分的精力都用在管理 、 盯人上 。 但实际上 ，   怎样提供一个平台 ， 让创造 者之间能够有更多的互动，甚至是跨界的交流，让整个团队产生更好的创造力，这是组织创 新方面非常重要的新领域 。   这需要大家花非常多的心 思去探索和琢磨 ， 也会是企业之间竞 争力一个重要的分水岭。 工业时代基于科层制管理的公司制度正在逐渐丧失它的生命力，在创造力时代基于赋能的组 织创新方兴未艾，也是大家未来最需要努力的方向。 今日小结 这一讲介绍了组织原则已经从管理和激励转变为赋能，以及赋能的三个基本原则和运用赋能 的三个重点。 下一讲会讨论和赋能原则相匹配的组织架构应该如何运行。