介绍:
【红色华润·商业传奇（10）】
成功探秘：战略
战略就是发挥优势，拥抱趋势，做出取舍，选对赛道。做战略一般会考虑两个坐标，第一个坐标是自己有什么、擅长什么，形成企业发展的路径依赖；第二个坐标是市场需要什么，即外部环境及其变化趋势，构成企业未来发展的外部约束。纵观华润变革发展的历史，我们看到华润较好地统筹了这两个因素，紧紧围绕“国家所需、市场所盼、香港所长、华润所能”寻找结合点。
第一个坐标：立足自身优势
华润在香港的实体业务都与其服务香港民生、稳定香港经济的使命相关，为了维持香港民生供应创建华润五丰；为了缓解香港石油危机创建华润石化；试水香港天水围开发，在青衣岛联合新鸿基、长江实业共同打造灏景湾，积累了地产开发的初步经验。
华润在内地发展实业也都有路径依赖，因为丧失了贸易代理的垄断地位，所以建立实体 生产曾经代理的产品，发展自营贸易，进行贸易实体化，纺织业务板块由此而来； 化工产品从贸易代理转向进口产品分销，也是发挥多年积累的行业上下游信息和渠道优势，再抓住重组****的时机进行实体化，生产化学新材料。
香港是国际金融与贸易中心、全球顶级的商业城市。华润在香港较为成熟的市场经济环境中历练多年，具备国际化视野，得市场机制之要领；又抓住有利的时机转战内地，主动转型变革。正如华润前董事长傅育宁所说，“香港领先于内地的经济发展阶段，和市场经济发展的成熟度，对于华润拓展业务，制定发展策略，影响很深。”华润的很多业务，比如零售、商业地产，都是先在香港做起来，再到内地进行扩展。例如华润置地推出“品质给城市更多改变”的品牌，就是源于管理团队在香港形成的文化和价值观。
华润的品牌也已形成优势。华润在香港和内地深耕数十载，政府认可度和市场信誉度高，开拓新业务具有优势。华润是最早利用资本市场、登临香港股市的国有企业，通晓国际资本市场运作，在资本市场赢得了良好的口碑。正如“绿色无公害”认证标志能让消费者安心，华润的品牌优势可以为旗下各业务单元在市场开拓中加分。
华润还有一个突出优势运用得炉火纯青、得心应手。作为国家战略的“海外兵团”，华润连通国内国际两个市场，承担内地与国际交流合作的“超级联系人”角色。一方面，让中国好产品“走出去”，走向世界；另一方面，将世界好产品“引进来”，走进中国，满足消费者对国际优质高档产品的需求。改革开放初期，国际资本对大陆市场还有很多疑惑，我国对外资进入也有许多限制，华润不断在香港推出上市公司，用募集的资金到内地投资，成为国际资本进驻内地市场的“通道”。
在选择赛道时，华润充分考虑了自身的优劣势，顺应产业发展由多头竞争向寡头竞争转变的客观规律，通常会进入那些市场集中度不高、缺少行业龙头的产业，然后依靠资金实力并购其中的优质企业，再进行重组整合，迅速成为行业领军者。华润没有进入轮船、汽车行业，没有进入装备制造行业，没有挖矿、炼油，进入电信行业也很快退出，原因就是避免与行业巨头撞车。具体选一个行业，还是选一个行业内的细分领域，华润也会结合自身实力和愿景进行取舍，量力而为。
如啤酒业务，华润选择了进军啤酒行业进行产业整合，收购沈阳雪花啤酒厂，进而在全国布局，连续并购30多家啤酒企业，收编了各地区域性品牌，打造中国啤酒行业的龙头。化学材料行业范围很广，华润则聚焦聚酯产业，向高分子材料细分领域进军，先后收购了蕾迪斯、安德利，在常州和珠海新建了30万吨产能的生产线，在常州新建了码头储罐，完成了常熟码头升级改造，成立化工新材料研究院，形成了一个研发、生产、储运、销售为一体的“小巨人”。半导体行业投资大、技术含量高，相比多数企业专注于某个细分环节，华润建立了“芯片设计-晶圆制造-封装测试”完整产业链，充分体现了振兴民族微电子产业的站位和担当。
第二个坐标：适应环境约束
德鲁克指出：“组织是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才算有所成就。”战略选择的另一个坐标是市场需要什么。转型也好，变革也罢，往哪个方向转，一定要顺应大势，顺势而为。华润始终密切关注形势变化，聆听市场声音，从外部需求来规划产业、产品和服务。华润提出的战略举措，大都把握住了时势，并对后来的发展产生了关键影响。
华润从贸易代理转向实业，到提出有限相关多元；从上世纪80年代重点投资零售、房地产、电力、基础设施等领域，到进入新世纪我国加入WTO，赶在外资全面进入前抢滩登陆中国内地，将主营业务和投资向内地转移，都是适应外部环境约束的结果。
华润的并购扩张曾被戏谑为“从鸡蛋到导弹的华润式并购”，但事实并非如此。据华润医疗的老领导回忆：“华润集团是个多元化企业，所以就在进入哪些行业、退出哪些行业中选择。当时一级和二级的行业分类全都看了，研究了近200个行业。决定减少对产业链中间环节的投入。”进而形成了以客户消费和战略新兴产业为主的产业布局。以下的分析是我们用今天的话语体系回顾过去而总结出来的，当年的华润并没有这么表述，但他们确实预见了发展趋势，站在了历史正确的一边。具体表现在：
一是因时而动，紧紧抓住我国城镇化的发展机遇，发展地产进而转型为城市建设与运营业务，并向上延伸至建材、向下延伸进入物业管理、智慧城市等领域。过去的40多年我国实现了全球规模最大的城市化，城市化率从1978年的18%上升到今天的64%，城镇化拉动了投资和消费需求的增长，带动了居住、零售、办公、商旅等繁荣发展，促进了房地产行业的发展。如华润完成了深圳最大的城中村改造项目，建成全国首个城市人文综合体。在传统地产业务的基础上，华润发展智慧城市、城市康养、城市更新等业务，不断提高城市生活品质。2019年2月20日，在国家《粤港澳大湾区发展规划纲要》印发两天后，华润就公布了《华润参与粤港澳大湾区建设白皮书》，提出“引领未来美好生活方式、搭建两地融合渠道和培育高新科技产业”三项发展战略。
二是应时而行，紧紧抓住我国居民消费升级的机遇，发展大消费、大健康，构建以服务人为核心的民生消费产业链。进入新世纪，我国经济增长由外需和投资拉动为主转向以内需和消费拉动增长。居民财富的增长推动了消费升级，高品质产品和服务的需求大幅增加，实物消费在消费构成中的占比下降，文旅、教育、医疗、养老等服务需求上升。华润紧随消费需求新变化，创造性开发了万象城、万象天地、万象汇等综合体，满足消费者社交、美食、影剧、旅游等升级版需求。华润开发的这些空间构造不再是建筑材料的组合、单一的商业设施，而是能够满足客户多方面需求的生活体验空间。
华润准确把握我国医疗健康需求规模庞大且稳步增长的趋势，公益性医疗和市场化医疗并举，大力发展特色医疗，并向养老等业务延伸，推动医疗、健康、地产、消费等业务协同。华润医疗更名为华润健康，以“医疗服务”和“康养服务”为其主营方向，体现了华润对时代需求的把握和战略选择的精准。
三是蓄势而为，紧紧抓住产业升级的机遇，不断加大创新业务的比重，提升“卡脖子”技术问题的解决能力。华润很早就意识到多元化集团科技创新能力不足的问题，有意识地培育创新业务。华润的创新业务沿着三条主线进行：
其一，早早布局微电子业务，并采取全产业链发展模式。华润认识到我国处于工业化向信息化转变的阶段，微电子市场潜力大，逐步将微电子列为主营业务。难能可贵的是，尽管微电子曾经连续亏损多年，但华润没有简单地用当期财务状况来判断这一板块的前景。没有坚持，就没有绽放。在今天中美博弈白热化，国人普遍认识到芯片重要性的时候，我们不得不佩服华润决策者的战略眼光。
其二，在传统业务中加大创新业务的比重。华润鼓励现有的业务单元与产业基金协同，加大互联网技术、智能制造和管理现代化的运用。如大消费板块推出向电商领域进军的互联网产品“华润通”；华润燃气发展氢能；华润置地发展智慧城市；华润水泥推出新型建材；华润创业发展快消品行业数字化、信息化服务业务；华润医药加大生物医药的研发等。
其三，择机进入技术含量高的新兴领域。如华润发展精准医学、生物技术、数字医疗和生命科学，华润化工从化学品分销进入聚酯等高分子新材料领域，华润纺织向环保领域转型，华润创业开展新兴业务孵化等。
四是顺时而变，及时退出不在主航道的业务，不断优化业务组合，降低投资风险。“岩石只有去掉了多余的部分才露出伟人的头像”，华润前领导人宁高宁非常推崇美国通用电气公司GE前CEO杰克·韦尔奇的“数一数二”理念：“No.1、No.2、Fix、Sell、Close”（如果不是第一、第二，就卖掉，或者关闭）。GE的理念成为华润业务战略的指导方针。进入新世纪，华润退出华人银行；2005年将玉米深加工业务出售给中粮，将香港移动通信业务出售给中国移动；2007年将占集团三分之一营业额的石化业务出售给中石化；2009年向思捷环球出售华润思捷；再后来退出煤炭业务，以及持续退出纺织业务。同时，在准确判断国家经济发展大势的基础上，果断投入电力、地产、燃气、零售、啤酒、医疗、制药、金融、微电子等业务，使业务组合不断得到优化。
华润的战略有没有失误呢？在我们这些事后诸葛亮看来，上世纪80年代为稳定纺织贸易的货源与内地工厂建立合资企业无可厚非，但后来对纺织行业的大举进入和加持就是误判形势了，没有预见到后来的全行业产能过剩以及由于生产要素成本上升而引起的产能转移。不然的话，华润的业绩还会更加漂亮。
一个企业短期的成功相对容易，要做到基业长青不容易。华润赶上了一个好时代，但好时代里不是每个企业都能成功。高盛在2017年的一篇报告中评价说，华润的业绩表现证明了国有企业可以在充分竞争领域通过市场化运作取得商业成功，国企身份和企业家精神的良好结合，是华润业绩超越同行的一个重要因素。华润身具“国有企业、中央企业、在港企业”的三重身份，传承赓续红色血脉，不仅言商，而且言政，始终关注国家重托和使命担当，紧盯国家需求和百姓期盼，持续思考解决“为谁存在、靠什么发展、赚什么钱”的问题，努力以商业成功推动社会进步。
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