0722曾鸣·智能商业20讲：新组织架构：人人都是合伙人

组织的原则正在从管理和激励走向赋能，相应的组织的架构和运营法则也在发生重大而根本 的变化。 这一讲我们要讨论的是基于创造力的需求，组织的架构应该怎么变化。 我的观点是基于科层制结构的、以管理为核心的公司架构，会演变为以赋能为关键词的创新 平台 。   这种创新的组织架构在于提供平台 ， 让一群创 造者可以更自由地联结 、 更顺畅地协 同、更高效地共创。 新组织架构的重要特征 互联网时代，新的组织会有三个重要的架构特征。 1.   强大的创新中后台 我们首先来说说创新的中后台。 一个组织要求前端反应越灵活、越创新的话，越需要中后台用平台化的方法来提供支持和服 务。   传统的企业的典型架构是前后台一体化的 ， 从产 品到技术 、 到运营 ， 它是一个垂直整 合的架构。 阿里巴巴这几年做的最重要的事情就是试图打破这种烟囱式的结构，把能够共享的中后台资 源都尽可能地整合在一起，用更高效的方法提供出来。 举一个最简单的例子。大家都强调数据的重要性，但是我们很早就意识到，在阿里巴巴内部 数据都是割裂的。我们可能有近百个团队都在用自己的方法定义数据，甚至不同的团队里面 一个用户是男性还是女性，都在用不同的方法定义。 所以试图用数据来创造新价值的时候，你发现完全没有一个合适的基础设施来支持这样数据 驱动的创新。我们过去三年专门成立了一个团队就叫数据中台。他们要做的是一件非常苦的 活，就是一个业务部门一个业务部门地去沟通，然后把他们的数据定义、数据计算、数据存 储全部都标准化，放到一个统一平台上来。 这样的话，将来任何部门要调用数据，都有个统一的数据库。而且在使用数据的过程中，所 有的变化都会被平台所跟踪，这样将来他们所取得的任何附加值的服务，别的团队都能共享 到。即使是经过一个几百人团队三年的努力，我们也仅仅是统一了集团一半多一点的数据业 务。 这样的中后台最关键的特征是什么 ？ 是透明和分享 。   因为透明 ， 每一个人都能清楚地知道 其他平台参与者的工作，做了什么，怎么做的，有什么特点和结果，如何复用和修改。 在这个过程中每一次创新都建基于过去许多的创新实践基础之上，而不用闭门造车，重复建 设。而每一次创新又同样在中后台的平台上沉淀，智能、技术、经验、模式都以这种机制日 益丰富，共同迭代。 这样强大的中后台让创新的成本大大降低，效果也会大大提升，甚至是单枪匹马的创新者都 可以借助平台的支持，像杠杆一样撬动起巨大的价值。 Facebook 内部有一套工作流的软件 ， 要求所有工程师对于任何产品跟技术的讨论 ， 他们所 写的任何代码，都必须被记录在这个工作流软件当中，才被认为是在有效的工作。任何没有 被记录下来的信息都不认为是他们的工作，得不到认可。 这样一个工作流体系，它实际上变成了企业的知识库，每一个工程师所写的每一行代码都在 这里面，随时可以去看五年前这个产品背后的逻辑，它的代码为什么是这么写的，这就变成 了一个共享知识库。 附带的好处是非常让人震撼的 ， 这就是平台相对于管理的效率 。在 Facebook 很大程度上晋 升是不需要再去重新被讨论。你的能力到了什么程度，你该不该晋升，只要看你最终在这个 巨大的知识库里面贡献了多少行代码，你的代码被多少人重复使用，你对整个组织的贡献就 一清二楚。 这样一种平台性合作所提供的价值是远远大于传统管理上每个人都在自己密闭的环境下运 作。   2.   自由联通、网状协同的团队结构 新组织的第二个特征是自由联通 、 网状协同的团队结构 。   传统公司里的组织结构叫做科层 制，也就是典型的自上而下的树状结构，指令层层上传下达。 在新的组织里，组织架构的形象更像是一张网络，组织里的每一个点都与其他所有点实时相 连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中。组织与客户之间也是网状直连，来自客户 的任何信号是由组织内相应的网络结构实时接收，协同决策，并给出实时的反馈。 组织架构正在发生根本性的变化，从传统的组织结构入手，变成了从工作流入手，去重构整 个公司内部的结构 。   工作流的特征是一个任务要被完 成， 它需要几方来协同 ， 信息就必须 实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。 举一个大家都很熟悉的例子 —— 客户服务部门。又回到我们在前面讲到的 “ 客户第一 ” 为什么 在传统企业很大程度上只是个口号。 因为客户服务部门虽然口头上被认为很重要，但实际上在公司内部往往地位都很低。而他们 对客户提供服务的时候，因为没有资源，很多时候仅仅是在做一些信息的导流和简单的客户 情绪安抚的工作，并不能真正解决客户的实际问题。 如果要真正解决客户实际问题的话，一定要给这些客服人员赋能，而这个赋能实现的前提条 件是：第一，信息流要通畅，他们要能看到所有相关的信息；第二，整个相关的工作流，以 工作流为基础的节点要透明化，他们要知道任何一个问题到底牵扯到哪几方，他们要能够找 到责任方调动相应的资源去解决一个问题。 所以，任何一个人在这个协同网上都能够根据需要获取相关信息，调动相应的资源，去在那 个节点上解决掉问题 。   而不是像传统企业 ， 所有的信 息都在自下而上的科层制中被层层衰 减，最后上面并不知道实际发生的问题，上面传达下来的指令也会层层衰减。 在阿里巴巴， 我们过去几年花了很大力气的 ，就是把整个公司所谓的管理软件，也就是传统 的 ERP 管理软件重新改造成尽可能的基于工作流，让信息流可以在所有相关方有效地流动起 来。 现在大部分的公司还处于 IT 时代 ， 他们强调的是 ERP 管理 。而 ERP 是把过去管理比较有效 的方法，通过软件的方式沉淀下来，它是对过去管理经验的一种提升。 但是我们需要的公司内部信息架构，其实是支撑一个不断扩张的创新体。所以信息的自由流 通，以工作流的方式重构组织结构，是非常大的一个挑战。 3.   在线且动态的指标矩阵 第三个重要的特征 ， 就是要从传统的 KPI 管理走向一个在线动态的指标矩阵 。   这一点非常 重要，我们虽然讲了这么多关于赋能的美好东西，但是一个公司一方面在传递这些理念，而 它的实际运营还是以传统 KPI 来考核、来管理、来奖励的话，人还是依然会被实际的这个激 励机制所束缚。 摆脱 KPI 的惯性制约 ， 是组织创新非常难但是又必须跨过去的一个坎儿 。   那么如果我们不 管理 ， 不靠 CEO 来命令的话 ， 新的组织靠什么来运 行？ 我们怎么知道组织是健康的 ？ 组织 是往正确的方向去运行的？我们怎么让每个人之间可以真正的协同起来？ 领先的互联网企业经过这些年的摸索，充分地利用了技术的优势。我们看到了一些很有趣的 代表未来的新方法。其中最核心的就是所谓的 matrix 体系，我把它翻译成指标矩阵。 这中间有几个跟原来很不同的做法。 KPI 实际上往往是被简化为一到两个考核指标，往往也就是明年的销售是多少、收入是多少， 这样简单的考核指标。实际上很多企业的战略都被妥协了，因为 KPI 不能反映战略真正的要 求。 我们现在的业务越来越复杂，特别是类似谷歌、淘宝这样生态型的企业，它的复杂度已经超 过了任何人能够简单地靠直觉或者数据去判断的程度了。 所以，所谓的 matrix 就是用完全数据化的方式来测量、评估和监控创新。   一方面要对现有 的业务实现完整的数据化，同时要用数据化的方式定义出一个企业试图优化的方向，也就是 所谓的价值目标的函数。 比如说淘宝，我们过去可以很简单地用这个平台每年销售了多少万亿作为一个考核指标。但 这个考核指标忽略了太多的重要因素，比如说小卖家是不是有成长通道、企业的盈利能力、 竞争环境等等，这些因素都没有办法被考核进去。 指标体系是可以对整个生态都用数据化的方式来衡量、来监控的。比如说类似淘宝要有个生 态健康，生态健康我们可能很难抽象地用一个定义来决定。但是我们可能可以用几百个、几 千个 、 几万个指标 ， 基于数据智能这种优势来动态地模 拟一个可能的健康生态 。   这个指标 虽然一开始可能并不准确，但它可以迭代优化，最后越来越接近健康生态真正的状态。 指标体系代表了大家未来追求的方向 。 这个方向也不再是一个口号或者是一个很朦胧的目 标，它可以被具化成一套数据，而这个数据又跟我们的业务是同一套指标体系。 这样的话，我们就能完整地看到每一个业务单元和我们整体的业务方向，或者说组织所要追 求的方向之间的关系。我们不会再割裂地评估任何一个小单元的贡献，我们会从整体全局的 动态优化来看，这个组织应该怎么调配资源，下一步往哪个方向去用力，才能保证长期目标 的有效实现。 两三年前，任正非有一句话曾经很流行，就是让听得见炮火的士兵做决定。但实际上如果没 有公司组织架构的根本变化，这件事情是根本做不到的。在传统结构里面，士兵怎么可能调 得动炮火。 但是在伊拉克战争之后，美军做的一个最重要的变化是，各军种全部平台化，成为支持部门， 同时做到了高度的信息化。所以，美军的目标真的是一个前线的连长现在能指挥的炮火是整 个伊拉克战场司令员能指挥的炮火。 让听得见炮火的士兵做决策 ， 其实有两个前提条件 ： 首先是中后台要变成一个协同网络 ， 这样的话他才能调动相应的资源 ； 其次这个士兵必须有 足够的判断力 。   把决策的权力直接 从一个所谓战区司令下降到了一线的士兵，这个士兵不可能是一个初中生，他其实是