体验经济：企业与消费者共同创造价值(下)

体验经济：企业与消费者共同创造价值(下) 体验经济的三个关键因素 从传统商业模式转型到体验经济的商业模式，企业首先要了解以下三个体验经济的关键因素： 向消费者开放价值创造过程。传统上，企业是价值的创造者，而消费者只是价值的接受者。而在体验经济中，消费者需要参与到价值链的各个环节，与企业共同创造价值。在宜家的展厅中，不同标准化家具的组合为消费者提供了接近实际生活的各种体验环境。而消费者可以根据自己的实际情况对设计进行调整。购买之后，消费者可以选择自己进行运输和组装。在这个例子中，宜家提供了标准化产品（家具）和体验空间（不同设计的隔间），而消费者实际承担了设计、生产（部分）和物流等工作。在宜家提供的不同设计方案之中进行自由组合，则是消费者创造属于自身的独特体验的过程。 超越预期。消费者对于交易过程所能够得到的价值通常会有一个判断，而当从实际消费中所得到的体验超过了期望值时，所形成的溢价会带来的喜悦，并提升重复体验的可能性。可以想象一下，顾客（患者）对于医院的医学影像中心的期望是什么。多数医院提供的服务无非是准确的诊疗，干净的环境，和善的医护人员。而佛罗里达医院的影像中心则将这一过程变得像去海滩玩耍一样轻松自在。走入中心，你会听见海浪拍击海滩的声音，闻见阵阵椰子清香。大堂的地面看上去就像海边的木板路。领完病号服后，病人走进一间间单独的海滨小屋去换衣服——一条冲浪短裤、一件上衣和一件浴袍。 中心还为特别容易紧张的孩子专门开辟了一个区域，在那里，一只芭迪熊向孩子解说做影像的过程。而巨大的影像设备的外形则被改装成一个大沙滩城堡。诊治过程中，你不过是“在海滩上”休息，耳边是起伏的海浪声，空气中弥漫着大海的味道。这种服务不但缩短了过去30-40分钟的安抚时间，提高了效率，而且大大提升了病人满意度和医院的营利。 延伸价值链。在传统经济中，企业的价值创造过程随着交易完成，商品或服务转移给消费者而终止。但在体验经济中，交易完成可能意味着更多共同体验的开始。如在耐克公司的Nike+系列产品中，如果价值创造过程以交易为终结，那么消费者只是得到了一双跑鞋。只有当消费者使用其内置传感器跟踪自己的运动行为，甚至是在论坛中与其他朋友就这些运动数据进行交流时，更多的价值才被创造出来。因此，在体验经济中，企业需要克服以交易完成为任务终结的看法，挖掘交易完成后价值创造的可能性，并为这种体验投入资源，创造环境。 建立体验经济的运营框架 为更有效地将消费者引入价值创造中，企业需要建立一个体验经济运营框架： 第一，企业需要倾听用户的需求； 第二，企业要与用户间形成有效互动，并促进用户间的互动； 第三，企业需对用户需求进行回应，并建立一种机制将用户需求转化为产品； 第四，企业需要在内部建立适应共同创造的组织结构、资源分配机制和体验经济的价值观。 倾听：倾听用户的需求一直是管理学对于企业最重要的要求之一。在过去，企业也一直通过顾客调查、关键用户小组等方式获取用户的意见，但这些传统的方式在深度和广度上都无法满足体验的需求。而信息时代，网络上随时可以发现消费者的意见——对产品的不满、改进意见、新的用途、与竞争对手的比较等。企业通过对这些信息的分析，可以在与大量消费者对话的基础上，深度挖掘消费者的特定需求。因此，体验经济的倾听具有两个特征：消费者的讨论兴趣具主导地位；通常在网络论坛等特定场所持续进行。 互动：在倾听的基础上，企业需要将用户更深入地引入到价值创造的过程中。在互动过程中，企业需要以诚恳地态度面对消费者，并提供必要信息，这样才能激发讨论、引发用户回应并获得共同创造价值的机会。关于基因技术的两个例子为我们展示了互动水平为企业带来的不同结果。孟山都公司作为转基因技术的领导者，由于忽视了向消费者提供关于这项技术的资料，特别是关于对人类的潜在影响，使其产品在全球范围内广受质疑。而DeCode基因技术公司希望对冰岛全国人口进行详细的基因研究。这一项目可能受到关于隐私和个人自由方面的质疑，但该公司事先就风险与收益问题与消费者进行了深入互动。冰岛主要报纸发表了700多篇相关文章，100多个电视与广播节目报道了这一问题。从而公众有机会学习、争论和达成共识。后来冰岛议会批准了这一项目。 对外回应：对话和互动可以刺激用户参与价值创造的热情，但如果缺乏来自企业的有效回应，就会严重影响消费者的体验，从而降低价值创造的可能性。对外回应是一个企业驾驭用户创造和参与，将其与企业内部资源和知识相结合的过程。2005年，用户对于Dell公司服务质量的不满达到了顶点，部分用户可能需要长达45分钟的等待才能接通客服电话，媒体对于这一问题进行了多次报道。Dell认识到，他们不但需要对于用户已提出的问题加以改进，而且需要更有效地与用户沟通。2007年2月，Dell建立了一个用户社区——IdeaStorm，公司安排全职人员负责管理社区，倾听并参与用户讨论、与用户就建议进行互动、探讨潜在解决方案等。公司采用完全透明的方式建设社区，就收到的意见和拟采取的改进措施，每两周向全体用户反馈一次，包括哪些意见会被采纳、目前的进度，哪些意见不会被采纳及公司决定的理由等。明确的对外回应不但平息了用户的抱怨，还获取了大量的新想法。 内部回应：这一部分包括两个方面，一是公司需要为体验提供物质支持，以形成共同创造环境；二是公司需要改进其内部的流程和价值观，接受用户参与到价值创造中来。共同体验不可能是凭空产生的，即使最为简单的形式，比如公共论坛，企业也需要安排全职或兼职员工来跟进。为了更有效地创造价值，企业可能需要更为复杂和昂贵的投资。在奥迪的“拟真实验室”(Virtual Lab)计划中，公司邀请用户在拟真环境中共同开发新的多媒体单元（与宝马的iDrive系统竞争)。奥迪综合运用了视觉和听觉技术，如高分辨率影像和声音序列等，提供高拟真度的体验环境。通过这些技术，用户可以在设计过程中实时听到和看到设计方案的效果。 为有效将用户带入到价值创造的过程中，公司还需要改进其内部流程和价值观，如分配全职或兼职的员工参与互动等，高层和中层管理人员也要积极参与。特别是公司需要改变“不在这里发明（not-invent-here）”的传统观念，不再将来自公司之外的创意视为“次品”。观念的改变更需要公司高层，包括CEO的积极支持。如果公司内部不能全力支持这一改变，来自共同创造的回报会被严重削弱。 在当今时代，价值创造的基础已经改变，企业必须认识并融入这种改变。企业需要突破以往以企业为中心的观点，而转向以消费者和企业互动为基础的价值创造观。在新的观念下，消费者个体并不是企业产品的接受者，而是体验的核心。市场不再是企业将产品交付给消费者的场所，而是双方互动的价值创造之地。企业关注的重点必须从内部流程质量和效率，转向与消费者互动的质量上。 信息技术的进一步发展，为体验经济带来了更为广阔的空间。体验不再与独一无二的产品相关，可能实现相同的产品不同的体验——即企业提供标准的平台化产品，消费者则根据自身需求，对产品进行再生产，形成独特的体验。如苹果提供了标准的iPhone，但消费者可以通过其App Store中数十万的应用程序打造独一无二的手机。这种建立在统一平台上的无限可能性，将为体验经济带来更为广阔的空间。（来源：长江商学院） 作 者｜廖建文，长江商学院副院长、战略创新与创业管理实践教授 导 言｜杜葵，领教工坊私人董事会1520组领教，前人众人教育集团总裁，前中国青年创业国际计划总干事、创业学院院长 编 辑｜杰睿 感谢收听,期待你对本期节目的评论留言哦～