介绍:
本期调料：OKR的前世今生
OKR 即Objectives and Key Results，中文意思为目标与关键成果法，是一套明确并跟踪员工工作目标及其完成情况的管理工具。OKR最早由英特尔公司CEO格鲁夫发明，并因谷歌公司的应用推广而扬名。
格鲁夫认为，OKR应该做到以下几点：
（1）聚焦：OKR的宗旨是聚焦，需限定目标个数，OKR让大家把精力聚焦在少数真正重要的事情上。
（2）敏捷：OKR的考核周期更短，通常是季度甚至是月度。这样做的目的有两个：一是快速响应地外部环境变化，二是培育快速反馈的组织文化。
（3）员工自主：OKR目标设置应兼顾自上至下和自下而上两种方式，通过员工参与激发员工内在动力，提升积极性；
（4）挑战：目标应具有挑战性：即使员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的成功机会。
Objective即目标：是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的一种简洁描述，目标主要回答：我们想做什么？
好的目标应该具备以下6个基本特点：
定性的、简洁的、鼓舞人心的、团队可控的、可达到的、有时限要求的。
KR-key result即关键成果：KR衡量目标的达成情况，KR回答的是：我们如何知道自己是否达成了目标的要求。
好的关键成果应具备以下6个基本特点：
量化的、具体的、有挑战的、自主制定的、基于时间进度的、上下左右对齐的。一般，每个Objective以2～4个KR为宜。
在全面展开工作时，OKR就存在于公司（顶级愿景）、团队（被继承并由团队生成，而不仅仅是个人目标的一部分）和个人层面（个人发展和个人贡献）上了。
大多数目标通常是由管理层定义的，但有些目标是自下而上的，而不是为了增加团队的积极性。
公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。
在目标时期结束时，要特别注意对每个目标的每个关键结果进行评估。不同的人对有目标的期望是不同的。谷歌和Uber建议每个季度员工应该实现约70%的“OKR”，这是每个季度的关键业绩数据，而Zynga则希望员工每季度能实现2至3个“OKR”。
最为重要的一点是参与实施OKR的所有人员是否对于OKR有统一的认识？在没有达成共识前不要推行OKR，否则在实施的过程中，由于认识的偏差，最终的OKR实施也会出现偏差。推荐的方式是在开始前通过OKR宣讲的方式进行统一认识，在该宣讲会上需要明确回答上面提到的三个问题，即：为什么要实施OKR，在哪个层面实施OKR以及实施OKR的周期。
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