0714曾鸣·智能商业20讲：网络协同：Uber错在哪？

Uber 是有史以来成长最快的公司 ， 创立不到六年 ， 估值已经攀升到 600 多亿美金 。 更重要 的是 ， 这家公司产生了巨大的社会示范效应 。 Ub er 开始代指共享经济 ， 成了最热门的词 ， 一段时间很多人都在说要做某某领域的 Uber 。 但是在高速发展之后 ， 这一年多 Uber 碰到了很大的挑战 ， 增长乏力 。   Uber 到底做对了什 么？ 又在哪些方面有什么样的欠缺 ？ 深入地解剖 Uber 可以更好地帮助我们理解和把握新商 业模式的核心要素。 Uber 做对的事：数据智能 毫无疑问 Uber 是共享经济的先行者 。 特别是在美国 ， 传统出租车在大部分城市受到牌照的 限制，供给严重不足，价格高昂，而且很多地方根本就没有出租车的服务。 Uber 鼓励很多业余司机加入进来提供出行服务 ， 释放了大量的社会闲置资源 ， 极大提高了 客户体验，带动了共享经济的发展。这肯定是 Ube r 成功的关键要素之一。 但大部分人可能没有意识到，   Uber 的成功很大程度上也是建立在数据智能的基础之上的。   Uber 把一个传统行业改造为了一个基于数据 和算法的智能商业 。 由于移动互联网的普及 ， 智能手机变得极为廉价， GPS 的实时地图服务也足够的准确，乘客和司机的位置可以实时在 线。而云计算、人工智能、机器学习的高速发展，使得实时匹配海量乘客和车辆成为可能。 乘客和司机能够得到的高效和便捷，远远地超出了传统出租行业。 同时，由于数据智能引擎的存在还有很多创新被引进。最核心的就是市场定价。通过高峰期 加价，引导乘客用不同的出价方式表达自己的需求，打破了传统定价的刚性，这是非常典型 的用市场化的方法解决社会问题。没有数据智能的基础是做不到的。 但是近两年 Uber 的发展似乎进入了瓶颈期 ， 一方面追赶者的脚步日益迫近 ， 同时它进入新 的领域也屡遭挫折，这些都表明它正在面临一些根本性的挑战。理解这些挑战一方面可以帮 助我们理解互联网时代商业模式的关键 ， 同时更重要的 是， 帮助那些想模仿 Uber 模式的创 业者，对于自己未来的取舍有一个更清晰的认知。 Uber 忽略的事：网络效应 Uber 问题的核心在于没有真正意义上的网络效应。   互联网时代价值创造最重要的源泉是网 络效应。 Facebook 、微信都是非常典型的需求端的网络效应，用户会主动传播，帮助企业接 近零成本地获取新用户；用户越多就会吸引更多的人加入这个网络，这个网络的价值自然就 越来越大。 如果我们认真思考 Uber 的核心优势，从经济学的角度来说， Uber 其实并没有享受到多大的 网络效应。它更大的价值还是来源于传统的规模经济。快速扩张供给端，吸引众多的司机到 这个平台上， 带来规模优势 。原来被挡在专业门槛之外没有牌照的服务者，加入了市场提供 服务，大大地提高了服务质量，也降低了价格。 一个重要的推论是没有网络效应 ， 单靠规模经济是没有办法形成垄断的 。   那些依靠网络效 应的企业，类似微信，才能够赢者通吃。如果在需求端没有网络效应，供给端的规模效应再 强大，用户的转移成本依然很低。 就像很多人手机上曾经装过好几个租车的 App ，无论是滴滴、优步、神州还是易到，使用时 可以随时切换。这么重要的高频应用为了使用时的方便，获得确定性的服务，对于用户来说， 多下载一个 App 并不算太高的成本 。 同时由于在波 峰时期 ， 几乎没有任何一个网络能够提 供足够好的体验，所以给跟随者也留下了生存的空间。更不用说司机们，同时安装几个 App 、 同时接单几乎是常态。 这其实是说 ，   规模经济的壁垒比网络效应的壁垒要低得多 ， 可以使用海量资本进行密集轰 炸而克服。   就像今天我们看到的，在中国即使滴滴和 Uber 合并了，神州依然在扩张，同时 首汽约车、曹操专车等新的玩家还在不断进入。滴滴即使取得了这么大的规模优势，它依然 没有办法形成垄断，防止不了新的玩家进入这个市场。 另外值得强调的一点 ， Uber 能够如此快速扩张的根本原因之一 ， 是打车作为一个用户场景 相对简单 ， 从一个简单的点切入 ， 可以带来快速的发 展。 但是这样一个简单的场景 ， 同时 也制约了 Uber 发展，限制了它成为更加复杂的多边市场和更有生命力的生态潜力。 这一点很重要，因为这关系到网络协同是怎么在实际中发挥价值的。 网络协同的力量 我们拿 Uber 和淘宝作一个对比，就能够比较清楚地看到这一点。 相对于打车，淘宝要处理的是复杂得多的商品交易。当年为了完成这个几乎不可能完成的任 务，淘宝逐步地摸索出了在线支付、担保交易、信用评价、消费保证等一系列看起来不那么 重要，但是实际上至关重要的知识体系。 为了逐步摸索出这些服务 ， 淘宝早期的发展速度并不算快 。 一直到 2007 年， 大部分人并没 有把淘宝当作一个快速发展的互联网企业。但是当这些体系一旦建立了，加上淘宝从服装等 主打类目快速扩张到更多的类目，最后形成万能的淘宝概念的时候，这个平台的横向扩张能 力就非常大了。所以它会快速地从 2008 年的 1000 亿扩大到 2012 年一万亿的年销售额。 同时由于这个横向积累是很厚实的，在纵向方面平台也有了强大的拓展能力，淘宝逐步从零 售走到广告 、 营销 、 物流 、 金融等新的创新领域 。   淘宝能有这样的广度和深度 ， 很大程度 上是由于网络自己有很大的扩张动力。不同类型的卖家聚集在一起，不但可以分摊各种基础 服务的成本，也能分摊获取客户的成本。淘宝的核心是商品的丰富性，不是简单的规模。 而 Uber 上的司机也好 、 乘客也好 ， 都是相当简单和同质化的角色 ， 这样的网络是缺乏自主 生长动力的。 Uber 在打车之外一度被寄予厚望的快递服务、送餐服务的业务扩张并不顺利， 根本原因在于这不是原有网络的自然延伸，而需要靠管理者去复制在原有领域的成功。 但是在这个时代，靠管理去复制原有模式，是很难比得过在另一个领域里面有更深积累的创 业者的爆发力的 。 所以我们可以看到 ， 其他所谓 Ube r 化的场景 ， 反而是创新的团队赢了 ， 而 Uber 并没有扩张出去。 当我们把 Uber 跟淘宝做了一个直接的对比之后，大家就能看到商业模式 DNA 的重要性。淘 宝作为一个协同网，是在广度跟深度上不断快速自我扩张。在这个基础之上，又加入了数据 智能带来的价值，所以淘宝带动整个阿里巴巴集团快速推进到了 3000 亿美金这样的市值。 但回过头来看 Uber ，如果我们扮演一个事后诸葛亮的角色的话，可以说 Uber 在短短的时间 内突破到 600 亿美金的估值，核心是数据智能这个引擎在出租车这个足够大的市场瞬间得到 了爆发 ， 创造了巨大的价值 。 但是 Uber 这两年发 展的停滞 ， 包括我们没有听到它要上市的 计划，原因在于大家不清楚 Uber 下一个价值创造的源泉是什么。 也许可以做个判断， Uber 在网络协同的方向上已经不太有什么可能性了，这是因为它的 DNA 天然就比较局限。它起步于一个很薄、很简单的用户场景 —— 打车，这个场景本身不太具备 相关扩张的可能性 。 所以我们也可以看到 Uber 把自 己下一步的发展方向定为了自动驾驶 。 但是自动驾驶本身又是一个巨大的挑战 ， 除非 Ube r 在这个领域有足够大的进展 ， 它的整个 发展，包括市场对它的估值暂时都不会有一个大的突破。 今日小结 今天我们结合之前的理论，具体分析了 Uber 这一案例。 在 Uber 的发展过程中 ， 它做对的是用数据智能来提升了打车这一双边市场的匹配效率 。而 它忽略的，是没有在网络效应上有真正的突破，网络协同的广度和深度都不够。 希望通过这一讲对 Uber 案例的深入分析 ， 你可以对比 、 认真思考 ， 自己所在企业在商业模 式方面的积累 。 在哪一个方面积累的商业 DNA 比较 强， 往哪个方向发展的可能空间更大 。 欢迎你与朋友分享，一起参与讨论。