0715曾鸣·智能商业20讲：创造力革命：第四次组织创新

这一讲来谈谈创造力革命，从一个新的角度来理解我们所面临的这个时代的大变革。 前面几讲我们反复强调了数据智能的重要性 ， 大家很自然地会问一个问题 ，   当机器变得越 来越聪明，当数据智能在更多的场合取代人的时候，人到底该怎么办？人的未来在哪儿？ 创造力革命 我的理解是， 未来人生存的核心在于创造力 。因为只要是能够被结构化的知识，都会被机器 取代。按我们目前的理解，人工智能的发展路径，在看得见的未来，人暂时还不会被取代的 是创造力 。   理解创造力革命 ， 是理解应当如何应对我 们看到的商业大变革背后所需要的组 织大变革。这是我们接下来几讲要展开讨论的核心问题。 这几年发生了很多有趣的事情，所有做投资的人都在抱怨，钱再多也买不到好项目；所有创 业者都在抱怨，给再多的钱也找不到合适的人；所有互联网大公司也意识到，给员工再多的 钱往往也留不住人。这些背后的原因是，最有创造力的人，往往也最不在乎钱。创造力成了 最稀缺的。 怎么去应对这个新现象 ？ 企业该如何运作 ？ 投资会发生什么变化 ？ 大家该怎么规划自己的 未来？这些问题，需要从创造力是唯一稀缺资源的角度去重新思考。 为了理解创造力的稀缺性这件事的深远意义，我们需要回过头来看过去历史的演变。我发现 最有价值的一个思考框架，还是德鲁克提出的三个阶段的发展。 工业时代最深刻的观察者和思考者德鲁克，把过去 200 年的组织创新总结为三次革命： 第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能； 第二次是生产力革命 ， 大致从 1880 年到第二次世界大战 。 核心是以泰勒制为代表的科学管 理的普及。工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织随着科学管理 思想的发展而兴起； 第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素。和体力劳动者相比，知 识工作者是否努力工作，很难被直接观察和测量，相应的管理的重心也从可度量的结果考核 转向激励，特别是动机的匹配。期权激励是这 20 年高科技企业大发展最重要的组织创新。 沿着这个思路 ， 我把我们正面临的时代大变革称之为第四次革命 ， 创造力的革命 。   从互联 网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚， 那就是基于机器学习的人工智能，将成为未来商业的基础。 虽然对于人工智能的未来还有着很大的争议，特别是机器能否超越人脑，甚至是否会反人类。 但一个基本的共识是，在可见的未来，机械性的、可重复的、可结构化的脑力劳动，甚至较 为复杂的分析任务都会被机器智能所取代。 这是对德鲁克所说的知识经济的进一步发展，但同时人的直觉、对知识的综合升华能力，依 然是机器暂时难以超越的 。   相对应的未来社会最有价 值的人是以创造力 、 洞察力 ， 对客户 的感知力为核心特征的。 由于创造力正成为这个社会最稀缺的生产要素，我们把这个时代的组织大变革，称为创造力 革命。 前三次革命的核心 在继续展开之前，我们先回过头来看一下这三个阶段的细分。 我们都知道工业革命在过去的 200 多年时间内，创造了超过农业时代几万年财富的积累。核 心的原因在哪儿？在第一次工业革命时代之前，我们完成的最重要的突破，所有的传统制造 都是基于手工和经验。但是在第一次工业革命之后，出现了科学和技术的概念，在这基础之 下产生了工程。   第一次工业革命的基础背后是知识的革命，科学的提出。 通过基于牛顿经典力学几条定理，就能理解整个宇宙，人类可以根据知识创造一个全新的世 界。   第一次工业革命最重要的，是技术和科学对于传统经验的超越。   原来所有的手工作坊 靠的都是经验的传承，但是第一次工业革命所有机器的改良和设计，是基于科学原理在技术 上实现了突破。最典型的就是蒸汽机以及后面的发电机，所有的机器都是根据通用的科学原 理和技术进步的原则发展出来的。 第二次工业革命 ， 由于电作为基础设施的普及 ， 机械化大规模生产成为可能 。 这个时候需 要协调更多的角色，于是出现了管理的需求。流水线上需要的工人，跟原来的工人是不一样 的。泰勒提出了科学管理的概念；全世界第一批的商学院，都是在那个时候出现。 大规模标准化的训练 ， 足够多的管理人才 ， 成为那个时代的刚需 。   那个时代的核心是通过 管理来提高人的生产效率 。   相应的组织创新 ， 就是出 现了公司 —— 有限责任公司 。 管理也 出现了从最早的职能管理 ，到 M 型的组织管理 ， 再到今 天大家熟悉的矩阵管理 。 核心都是 提高人在生产线上的效率。 到了上世纪四五十年代 ， 由于 IT 和信息化的发展 ， 管理本身变得非常复杂 。 管理的核心不 再是流水线的效率，而是公司这个组织本身的效率。这个组织本身的效率依赖于信息的流通 和处理效率，   于是出现了第三次革命，就是知识的革命；出现了大家所熟悉的 IBM 、 Oracle 这一批公司。 ERP   (Enterprise   Resource   Planning) ， 也就是 “ 企业资源计划 ” 的本质就是把知识体系化 、 流程 化、 软件 化、 自动化 ， 这样整个公司的管理效率就提高了 。   对于信息跟知识的管理效率的 不断提升，成了第三次工业革命最重要的价值创造来源。 今天，随着人工智能的发展，只要能够被结构化的知识，都会被机器学习所取代。于是这个 时代 ， 价值创造的源泉就是人的创造力 。   这中间有很多的环节 ， 即使是机器智能本身都依 赖于人的创造力。比如数据智能的起点是场景化，谁能够创造性地想出来一个新的场景怎么 被在线化、数据化，这本身就是一个了不起的突破。 硅谷有一家教育软件公司，是谷歌的一些技术大拿出来创建的。它的核心是把小学教育软件 化。为什么需要谷歌这种高大上的技术人才出来做这个小学的事情？我跟他们聊了很久才突 然意识到，真正的难点不是技术本身，而是把一个传统的基于经验的学习，通过各种各样的 技术手段，用数据化的方法搬到线上来，再通过数据智能的方法去优化整个学习体验。 这一过程每一个环节都需要创造力。为了做这件事情，这家公司还开了八个实验性的小学， 每个小学都有工程师驻场，老师三分之一的工作是跟工程师互动，帮助工程师去理解他们实 际上是怎样在教学生的。 如何应对第四次变革 未来当我们把传统行业快速地互联网化、智能化的过程中，第一步需要的就是企业家的创造 力。能够把原来一个离线的场景变成一个在线的服务，这种创造力是贯穿始终的。 比如我们提到了算法的重要性，算法是基于数学的，最近几年学数学的人一下子变得非常火 爆。如果一个人在算法上有突破，全世界都能享受到他带来的价值，所有的算法都能用得上 这些数学上的突破。比如，最近一个很大的突破是加密上的突破。也就是当两个数据交换的 时候 ， 不用让数据 透明化 ， 加了一层密之后 ， 还能够进行混合计算 。   即使是在数据智能的 时代，人的创造力依然是这个社会最稀缺的资源。 但同时值得强调的是，知识不再是稀缺资源了。美国现在最好的法学院毕业的学生，找工作 都开始变得越来越困难，原来律师的很大一部分工作都被机器取代了。 创造力成为了这个时代最稀缺的资源，决定了整个社会将来的结构。只有把创造力提到这个 高度，我们才能更深刻地理解正在发生的变化，才能对未来有更好的准备，甚至是更积极的 应对。 举个例子 ， 在硅谷有一个说法 ， 一个真正有能力的工程师 ， 可能会超过 1000 个平庸工程师 的价值 。 这也是为什么谷歌和 Facebook 这样的公司 ， 都非常强调极客文化 ， 强调对于有极 端创造力人才的尊重。他们会在组织内出现所谓叫 IC （ individual   contributor ）的新角色，中 文意思是 “ 独立贡献者 ” 。这种个人能力超群的人，成为组织必不可缺的一个元素，他并不带 团队，也不做管理的职能。 传统的公司要求的是管理的效率 ，这样的人在传统的公司结构里 是没有办法生存的。 同样的，这两年大家听到特别多的一个词是 “ 合伙人 ” 。为什么会有合伙人这个说法？是因为 大家不但要志同道合，还要能力相当。换句话说，你能力不够你就不是合伙人，你就没有多 少价值 。 公司文化越来越倾注于少量的核心合伙人共同创造的价值 ， 这也是整个市场一个 非常大的变化。 很多人把合伙人当作一个很高的目标，但实际上，他们可能没有意识到，如果自己不成为合 伙人，将来可能组织里根本就没有你的价值了，你就会是一个消失的物种。 今日小结 这一讲强调的是一个重要趋势，即创造力对知识的超越。主要在于两点，一是创造力会成为 这个时代最稀缺的资源；二是整个未来组织的变革核心，就是激发创造力。 之后的更新中，我们会有专门几讲告诉你，新时代的组织变革。