0729曾鸣·智能商业20讲：新起点：答疑

在《曾鸣 · 智能商业 20 讲》的播出过程中，我们收到了很多的问题和评论，非常感谢大家。 按照事先的约定，今天我会选取其中八个问题做解答。 小公司如何生存 Q:   关于生态 ， 现在能再崛起为大型网络平台会越来越难 。 所以作为普通的公司 ， 是要依附 好一个前景看好的平台吗？还是依然鼓励我们自己建立自己的小型生态？ A:   其实 ， 我很少给大家直接的答案 ， 包括这一系列的讲座 ， 最希望的是给大家提供一套思 考方法，然后让大家根据自己的实际情况做出选择。所以，比如说在新定位那一章提出点、 线、面的概念，就是希望大家想明白你到底想做点，还是线，还是面。那么做点当然就需要 找到一个很有前景的平台和它共同发展 ，   所以不同的场景下的选择是不一样的 ， 思路也是 不一样的，而且每一种定位都有它自己的价值。 更具体回答你的问题，即使在今天这个情况下，过去两三轮的技术进步红利基本上都释放得 差不多了 。 从最早的 PC 互联网 ， 到移动互联网 ， 到云 计算 ， 到最基础的数据智能 ， 所以才 出现了现在的一批千亿级美金的领先企业，也就是所谓的大平台。 但实际上，各种各样你所说的小平台，小生态的机会在未来的五年还是非常多的。至少可以 从三个角度来看这个问题。 第一个机会是在大生态内 ， 由于网络协同和广泛的网络连接 ， 也有各种各样的小生态 。   比 如说在大淘宝的生态当中，有一家企业的定位就很有意思。这家企业叫韩都衣舍，他们从创 业开始就是淘宝女装上最大的卖家之一，最早从韩风衣 服做起 。但是在这些年里面，他们的 定位越来越清楚，他们现在给自己明确的方向是做淘宝生态的二级生态。二级生态，也就是 给种种的淘宝店铺，特别是有创意的小品牌提供全面的运营支持。他们会成为一个在网络营 销和销售的企业运营支撑平台，这就是一个小的生态。 同时，不同规模的产业，比如说大的家居行业、教育行业、旅游行业到各种各样小的行业， 其实产业互联网的机会是非常大的。   这也是我在未来的一两年会专注研究的一个新的方向。 将来，我们有机会可以在曾鸣书院这个平台上跟大家多交流。 一个产业互联网其实就是一个生态。当然，不同的行业，这个生态大小会不一样。 第三个 ， 我还是想强调技术的进步依然在以加速度进行 。   我们提到的无论是物联网 ， 还是 大规模的通用的 AI ， 也就是人工智能都还没有真正迎 来自己的爆炸性成长的时间 。 当这些 新技术进一步发展，开始规模化地商业化时，我们将看到无数让人兴奋的新生态的出现。 所以，大家不用灰心，实际上就这些领先的平台给我们带来了很多的启示，也奠定了下一步 创新的基础。未来，即使是在生态和平台领域里面创新的机会还是非常多的。 战略打法的选择 Q:   企业初创期是应该学习 Uber ，进行单点的快速突破，还是应该学习淘宝，有一个伟大的 宏图再开始呢 ？ 在创业初期 ， 淘宝这种平台和 Uber 这种单点突破 ， 在具体实施上有很多事 情都是矛盾的。 A:   首先这个结论 ， 两种不同的打法在具体实施上有很多事情是互相矛盾的 ， 这个观点是非 常正确的 。 这也是我在这个系列讲座中想跟大家反 复强调的 。   不同的战略 、 不同的思路 、 不同的运营手法，大家要结合自己的场景想明白，我到底想用什么样的方法去发展自己的公 司。 第二点我想强调的，就是这个问题的角度可能是有偏差的。我给大家提供了很多的案例，其 实非常不希望大家僵化地去学习，我到底是该学 Ube r ，还是学淘宝，还是学谷歌。 我试图给大家讲明白的是案例背后的原理，背后的思考方式。所以，你千万不要拷贝谷歌、 淘宝、 Uber 。你真正需要去想的是在你的企业，目前发展阶段到底是网络协同的某些打法更 有价值，还是数据智能的一些打法更能快速突破。所以，还是要根据每个企业当前的状况做 出选择。 而且，在企业的不同发展阶段，战略和打法也是不断演进的。举个有趣的例子，我最近正好 碰到两家做英语在线教育的创业企业。当然，它们都已经发展了好几年，而且进展相当顺利， 都是几亿美金甚至十亿美金以上估值的企业了。 它们最早选择的都是类似 Uber 这样的打法，在在线英语这样一个单点上快速的突破。当然， 他们选择的战略不一样 。 但这两家企业下一步的发 展都面临着一个很有趣的问题 ， 是沿着 Uber 这样的思路在英语在线教育这个单点上深入挖掘 ， 继续高速突破 ？ 还是利用这样一个 切入点，开始类似淘宝那样平台化扩张？也就是说，从英语教学扩张到各种各样的技能训练， 甚至是基础教育领域里面的创新。 所以，一个企业发展到一定的阶段，它可能的战略选择会根据阶段的不同而不断迭代和发展。 网络协同的构成 Q:   请问，构建一个网络协同哪几种决策是必不可少的？ A:   这是一个很有趣的问题 ， 但是我想提醒大家的是 ， 这个问题其实隐含了一个错误的思考 方法，是特别不适合构建协同网络的。所以，很值得跟大家展开讲一讲。 当然，首先从逻辑的角度来说，任何一个网络协同，你肯定有两个角色是少不了的，一个是 客户，一个是服务提供商。那么你在这基础之上会衍生出其它的多元角色。 但是，回到我刚开始讲的，这个思考方法它潜在的问题是：第一点，一个协同网络的角色， 往往不是事先定义的，它是事后演化出来的；第二点，在启动一个协同网络的时候，能够启 动这件事本身才是最重要的。   能有几个角色先启动这个网络，让协作先起来，就先跑起来。 我看到的协同网络最常见的错误就是，一开始很多人会画非常复杂的思维导图、逻辑图，把 一件事情需要的 ABCDEXYZ 八个角色都画出来，每个角色之间有非常复杂的关联关系。然后， 试图把这张逻辑图变成一个产品，然后再去运营。绝大部分这样的努力碰到的第一个问题就 是根本无从下手 ， 这个协同有太多的问题 ， 最后往往是 胎死腹中 。   所以在一个协同网络的 起步阶段，越简单越好，先让事情跑起来。 所以，回到淘宝的案例，淘宝最早只是一个 BBS ，没有比这更简单的产品了。卖家、买家在 这上面能聊天，能下单，能够完成最简单的交易就可以。然后，在这基础之上才加了支付宝 的担保交易，在卖家的后台加了物流合作伙伴，再专门开发了卖家的市场，提供店铺装修、 软件服务等等一系列新的角色。 所以，再跟大家强调一下，启动一个协同网络最关键的两点：第一个，先把业务跑起来，用 最简单的流程跟最少的角色 。   不管角色少到什么程度 ， 先把一个交易闭环跑起来 ， 这样的 话才是一个完整协同的雏形。 第二个，在协同的雏形基础之上，不要有太多的人为想象和事先规划，因为任何网络都有自 身野蛮生长的强大动力 。   你去让它成长 ， 因为利益驱 动是最大的网络扩张动力 。 在这个利 益驱动的扩张过程中，你只要看到什么角色冒出来，然后给这些有强大生命力的角色提供好 的产品，好的规则，好的服务，它们自然就会成长壮大，再进一步的吸引新的角色的发展。 所以，协同网是对传统供应链流程的一种打破、重构和再造，所以一定要从一个相当简单的 圆形开始，让它自发地演化。不要去想有几个角色，这些角色之间该怎么分工，然后把极为 复杂的合作图画出来，那样的方式是最容易碰到问题的。 B2B 企业的战略升级 Q:   我们公司目前还停留在给客户提供工具类产品，以功能改进为最终目标，仍停留在 IT 时 代软件项目的思路。工具类产品没有进入数据智能，该如何运营与客户持续的关系？ A:   这个问题非常典型 ， 值得再强调一下 。 如果你提供的是一个 B2B 的工具 ， 原则上你是没 有办法演化成数据智能的，因为你根本不直接面对客户。 当然 ， 有一个情况是 ， 你的 B2B 客户变成一个能够对他们的终极客户提供持续优化服务的 数据智能服务商 。 那么他可能会倒逼回来 ， 要求你升级 成为至少是 SaaS 化的运营商 ， 能够 给他们提供数据服务。 SaaS 模式就是 Software-as-a- service ，是直接在线提供软件支持服务。 但是，在这种场景下，你还是一个相对附属的角色。 那么 ， 目前以软件工具为产品的企业 ， 是继续停留在一个 B2B 的软件服务商的角色 ， 还是 做一次重大战略转型，或者说战略升级，变成一个 2C 的服务商，这个是一个非常大的挑战， 也是需要认真思考的战略问题。可能只有极少数的企业能跨出去这一步。但是，如果不跨出 去这一步的话，你是没有办法演化成一个数据智能的新型创业企业的。 给大家举个例子，有非常多的企业是给餐饮公司提供软件服务的，中间做得好的一部分甚至 能够提供 SaaS 化的软件服务 。 但是 ， 只有极少数的企业 ， 比如说最近发展得很快的一家企 业叫二维火，它们不再是在后台给餐饮企业提供支持，而是已经直接给消费者提供包括点餐、 结算这样的服务。所以，你在一个餐馆扫一个二维码，弹出来的其实是二维火的服务界面。 那么 ， 你在这里面可以点餐 ， 可以结算 、 支付等等