介绍:
问：这是否意味着，在学习扛起信息责任的道路上，管理者第一步要做的是识别知识的差距？
答：完全正确。要想脱离信息文盲的行列，管理者首先要弄清自己需要什么信息。人们已经太关注技术本身，一味追求信息处理的速度，快了还要再快。对技术性能的执迷将导致今天的组织迷失方向，忽略对今天组织中所需信息的基本性质的把握。要顺利完成一件工作，正确的次序应该是确认工作任务，然后取得所需信息，最后通过必要的人际关系来完成这项工作。
以当前正在流行的企业再造工程而论，其核心思想正是通过关注信息的流动而非物件的流动，来彻底改变组织。在此，计算机的作用只是一种工具。如果你去五金店里买一把榔头，你不会在意是用它来钉门还是修理沙发。套用一句出版界常用的说法，“了解打字机的工作原理并不能使你成为一名优秀的作家”。今天在世界各地，知识正取代资本成为组织发展的推动力量。然而，人们最容易犯的错误就是误以为数据就是知识，信息技术就是信息本身。
问：在管理知识型专业人才时，最糟糕的问题是什么？
答：近40年来，我们形成了一种极其有害的退化倾向，那就是故作神秘。仿佛只有把自己的工作神秘化，才能获得聪明干练的外在形象。在我年轻的时候，无论是经济学家、物理学家，还是心理学家，各个学科的领袖人物都希望别人理解自己的工作，这似乎是天经地义的。爱因斯坦先后找了3名不同的合作者，花了很多年的时间普及它的相对论，以便于门外汉也能理解相对论的基本概念。就连著名的经济学家凯恩斯也做了很多努力，以让世人领会他的思想。然而就在不久前，我却吃惊地听到一位资深学者非常认真地否决了他的年轻同事的工作，就因为能够理解这个年轻人所做工作的人数超过了5位。我一点都没有夸张。
我们不能容许这种自大的态度继续侵蚀人类。知识就是力量，这就是人们在过去总是想方设法保守知识的秘密，不愿与其他人分享的主要原因。在后资本主义时代，力量来自通过分享、传递信息提高生产力，而不是死抱着自己的知识秘而不宣。
知识的傲慢是绝对不能容忍的。我说“不能容忍”是很认真的。不论在哪一个层次上，知识型人才都应当让别人了解自己的工作。而作为管理者，不论他从前是做什么的，都应该渴望理解其他人的工作。这可能是技术性员工的管理者最重要的工作。管理者的职责不仅仅是向员工说明他们的工作安排，同时也要注意在专业化和学科交流方面保持一种平衡。
学科交流是一种有用的技术。试举一个比较特殊的例子——天气预报。这项工作要求气象学家、数学家和其他专家同卫星数据处理专家一起工作。在欧洲，他们完全依靠信息经理将这些不同的学科联系起来。而在美国，他们在研究的早期就将不同学科的专家汇集在一起。假设你将一位气象学博士安排到一个已经对有关飓风的一项新数学模型进行了3年研究的工作小组中去，他当然不是数学家，但他可以了解数学家是怎样做假设的，他们忽略了哪些因素，他们的局限在哪里。据说通过学科交叉增进各学科工作间理解的工作方法，已经使美国在这一领域内的准确度超出欧洲国家3倍，而学科交叉的方法对于管理任何类型的专家团队都是适用的。
学习
直到今天，仍然有大量的人不知道如何利用信息来改善自己的工作，仍然在把数据当作信息，仍然在保守自己的工作秘密，不与他人分享。当说到，知识已经取代资本成为今天发展最重要的力量时，大多数人还没有真正理解数据、信息和知识之间的关系，因此，也就不能解放自己的知识生产力。
数据是能够看得到的事实，但是任何数据的背后都隐藏着看不见的事实，因此，同样的数据并不代表全部事实。比如，电话销售人员每天打100通电话，以及产生的有效销售机会，这些都是数据。
信息是通过解读数据而获得的更深层的内涵。解读数据就是把相关的数据，包括专业化知识、情境和环境背景、理性思维逻辑等整合出更加全面的涵义。比如，在电话的例子中，分析每个人所产生的销售机会及变化，能够发现不同的技能，以及个人技能的改变。这就是信息。信息有两种用途，一种是用于做决定或选择，另一种是积累起来，使各种信息在头脑中相互融合。比如，专业知识与通用知识相结合，不同领域信息的融合。我们有时会突发奇想，就是这种信息在内部整合的结果。
知识是拿来用的，没有利用的就仍然只是信息。知识是通过理解和整合信息，做出决定或者选择，并产生成果。整合信息时会产生一个假设，决策和行动是验证假设的过程。在电话销售的例子中，管理者了解了技能和变化的信息，就能决定采取什么行动来提高员工的销售成功率了。采取行动产生的结果验证是否正确地运用知识。错误的假设导致错误的行动。
因此，数据不是信息，而是信息的原材料。信息不是知识，而是知识的原料。信息和知识都取决于处理和应用它的人。不同的人同样的信息有不同的解读和运用。换句话说，只有知识工作者自己才能知道自己需要什么，能够产生什么。管理者和知识工作者的工作都是做出选择或决策，因此，他们要承担产生成果的责任，就要确保获得及时准确的信息。
企业变革的关键在于实现企业级信息化。而实现企业级信息化的关键在于整合企业的信息流，并围绕信息流构建组织，使工作更有成效。而要达到这一点，第一步是要实现管理语言的标准化，规范化，使所有人在对管理的认知上达成共识，才能相互沟通。第二步是明确每个岗位工作的目标，以及所需和产生的信息的流动。然后才是构建信息系统。前两步都是管理变革，需要的是管理教育。人们往往以为自己的工作目标很清楚，但是一梳理就会发现，因为缺乏有效信息，任何工作都存在大量的无效动作和成本。
管理层只有认识到，企业级信息化不是实施任何信息系统，它是管理变革，来解放知识员工的生产力，是传统企业向信息型组织转型的跳板，是必经之路。没有一个透明有效的信息化环境，就是创新企业也无法长期生存。它最大的障碍，就是陈旧的观念假设。海底捞的成功经验那么简单，你可能都学不会。不改变观念，就不可能成功。
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