和合共赢话鲁和—写于鲁和五周年新起点之际

和合共赢话“鲁和” -----写于鲁和五周年新起点之际 今年的9月22号，迎来了山东鲁和医药投资公司五周年的生日，作为鲁和在教育培训中重要的合作伙伴，博汇佳利医药教育管理学院祝愿鲁和五周年庆典活动圆满，祝愿鲁和的成员也是我们的学生单位积极进取再创佳绩，祝愿鲁和下一个五年，在扎实创新中取得更加辉煌的成绩。伴随着鲁和的成长，博汇佳利医药教育管理学院也在同学们的支持下，不断进步和成长。其实越深入行业，对于行业现状越清晰， 肩上的责任感就越强烈，为医药行业的健康发展尽自己的绵薄之力，这是博汇佳利全体老师不变的初心。 庆典不仅仅是表扬过去的成绩，更是对未来的规划。鲁和的未来在哪里，核心竞争力在哪里，为成员单位服务的落脚点在哪里，如何走出一条可持续发展的道路出来，我想这是我们需要共同思考和面对的。 一、“鲁和”，不一样的联盟 山东鲁和医药投资有限公司，是由14家连锁药店共同出资成立的股份制实体公司，致力于为股东单位搭建商品采购和沟通交流的服务平台。“鲁和”成立五年来，股东从7家到现在的14家，省内外会员达到了56家，一线品牌战略合作供应商达到50余家，2015年培训总量达到了1408场，采购金额从2011年的6000万元到2016年度上半年实现了10亿元的突破。“鲁和”这几年采购业绩稳步增长，为成员服务能力逐步提升，联采产品这一初期目标已经平稳实现。 下面从资本定位、主体管理者、规划发展三个方面看一下鲁和的特点。 （一）资本定位 “鲁和”，成员单位间有资本关联，组织结构按照公司化运作，各股东职责分工明确，有公司章程约束，不能随意退出，公司做的决定成员必须遵守。这种方式决定了“鲁和”与成员单位间关系的紧密性，有强的约束力和强制性，从而容易形成合力，为联合采购商品良好的销售打下了基础。 （二）主体管理者 “鲁和”，根据主体管理者划分，又叫“商零联盟”组织架构比较完善，战略规划由董事会讨论决定，总经理负责将董事会的决议形成方案，然后由下面具体部门负责对接和实施，通过实体公司，进行产品集采，并以企业风格约束各股东成员单位，针对股东单位制定了严格的管理办法，如保证金制度等，形成了各股东单位间的利益集合点，并形成大的凝聚力和执行力。企业化的运作规则，让鲁和这五年凯歌高唱。 （三）规划发展 “鲁和”，作为公司化运作紧密式“联盟”，定位为 “服务平台”，但是鲁和企业的属性远大于联盟属性，这就决定它必须要定位，要发展，要做长远规划，要让股东单位对“鲁和”的经营理念和发展规划方向高度认同，这样才能确保目标和行动的一致性，最大限度保护和提升股东单位的利益。 “鲁和”，一个紧密式、产品集中采购联盟性质的公司，它的运营模式值得其他药店联盟学习和研究。 二、“鲁和”的初心及着力点 目前，OTC 产业利润正在向零售终端转移，核心是渠道议价能力。由于医药尚未分开，我国80%以的药品在医院终端售，但随着各大连锁药店的崛起，OTC 产业的利润 正在向连锁药店集中。配合着产业链利润的转移，“鲁和”快速增长的业绩，有力的支撑了它的经营理念，得到了行业普遍的认可和赞誉。 鲁和，搭建联合采购的平台，推动联采分销的规模化和有序化。 定期举行大规模的联采会，在这之前先进行市场调研和采购品种初步筛选，负责向股东单位提供数据分析材料、与工业企业进行洽谈，通过联合采购提升对工业企业的议价能力，综合降低采购成本，保证产品与需求匹配。并与品牌厂家深度合作，配合上游企业协助成员单位销售产品，向厂家要求维价支持，以股东单位利益的最大化为出发点。 鲁和，提供成员单位交流的平台，促进连锁管理及品牌的提升 各股东单位均有成熟的运作模式，并且定期举办经验交流会，集中进行经验分享和问题诊断，使相互间在管理能力提升、品类优化等各方面获益。据股东单位介绍，鲁和不仅支持了董事会成员之间的交流，而且促进了各股东单位间对应职能部门的横向关联，现在是集合55家的智慧做1家企业。同时，经验共享可以依靠鲁和的整体优势，帮助会员单位迅速扩大品牌影响力，为成员单位的做大做强增砖添瓦，突显出鲁和专注于服务的性质。 鲁和，建立严格有效的管理制度，保证了目标高效的完成 “鲁和”针对股东单位制定了严格的管理办法：要求各个股东成员认真对待及完成鲁和的订单，同时遵守企业规则，股东间的竞争严禁涉及鲁和联采的产品；在成员单位未完成协议任务且影响到年终整体的返利时，由该成员单位补偿其他股东的损失；为保证各股东单位按时按量完成分配任务，相应设立了保证金制度，在股东单位未实现承诺责任时以保证金支付违约债款。这些等等措施， 保证了公司执行力强、效率高、对接顺畅、反应快速等优势。 三、和合共赢，看鲁和下一个五年发展 凡事预则立，不预则废。“鲁和”经过五年的发展，以“稳”字为前提，取得了不菲的业绩，以“服务”为目标的出发点也得到了实践的检验。但是，作为一个企业，要能够长远发展，最终要回归到营利的固有属性。三年一小步，五年一大步，下一个五年，该如何规划？现阶段，医药产业正处于变革期，多种盈利模式都在探索中，药店也是新模式可能集中诞生的领域。“鲁和”是继续保持现状还是深化发展变革，打破现有的利益格局，我想每一位“鲁和”人都在思考、探讨和寻找最佳的发展路径。作为专注于医药行业的教育机构，尤其和“鲁和”合作的一年多来，深刻感受了“鲁和”做事的务实、求真和担当。 下面我将从资源整合、顶层设计、盈利模式创新等方面谈谈自己对“鲁和”下一个五年发展的想法，抛砖引玉，希望和大家共同探讨，说的不好的地方请大家多批评指正。 一、资源整合，继续夯实联采平台 关键词: 紧密 团结 药店行业的规模经济明显。搭建联合采购的平台“鲁和”的优势是增强渠道议价能力，让平台和成员单位间形成利益共同体。和上游品牌工业保持协作，拿到最优惠的政策，争取最大限度的支持；成员单位紧密合作，保证了采购商品的销量。只有将紧密、团结的格局一直保持下去，保证成员单位和上游工业切实的利益，鲁和方能得到各方的支持，持续健康的发展下去，这也才是作为服务平台的鲁和成功的基石。 二、顶层设计，做好五年规划发展 关键词：规划 盈利 山东省医药“十三五”规划明确提出试行零售药店分类分级管理，鼓励连锁药店发展，组织医疗机构处方信息、医保结算信息与药品零售消费信息共享试点；大力发展中医药健康服务，扩大服务供给引导消费。国务院办公厅今年印发的《深化医药卫生体制改革 2016年重点工作任务》中，明确要求今年在70%左右的地市开展分级诊疗试点，并将在未来 3 年渐进式推进，同时，禁止医院限制处方外流，患者可自主选择在医院门诊药房或凭处方到零售药店购药，这些政策将明显利好于药品零售行业。我想，国家和省规划布局也给我们指明了方向，但是医药分开和分级诊疗，需要一个专业、高效、安全的药品零售行业做支撑，我们如何搭乘政策东风，乘势而为，紧紧围绕这些政策精神，从发展目标、组织结构、运行模式、主要职能、年度目标等方面，做好“鲁和”的第二个五年计划，在规划中明确公司的发展模式、盈利能力，将平台和实体相结合，而不是单纯的营销模式的商业公司，对于鲁和来说应该也是要认真思考的。 三、横向做广、纵向做精，深化和扩展专业化服务范围，创新盈利模式。 关键词：服务、培训、决胜C资源 中国当前药店的主要赢利点仍在于药品进销差价，是比较低级 的模式，未来药店的盈利将从药品进销差价向服务转型，通过服务锁定流量，通过流量赚取利润。 “鲁和”可以以联合采购的平台为基础，以服务规划为纲领，抓住医疗服务领域“红利”，横向做广、纵向做精，突出专业服务能力，重点以下几方面着手： 1、发挥自身供应链的优势 通过联合采购的平台，降低了药品采购价格，还需打造自有的物流体系，进行供应链优势的输出，与医疗机构签订供应链延伸服务，逐步向综合性医院服务供应商迈进。 2、输出管理能力 OTC产业的消费者有一定的品牌意识，但是自身对于药品的认知能力非常弱。有调查显示，70%以上的消费者购买决策都会受到药店店员的重大影响。为跟上连锁发展的趋势，鲁和可以从多方面帮助连锁进行人才梯队建设，从管理和技术两个方面着手，搭建集中统一教育培训平台，和专业教育机构合作，创新人才培训机制，分层定向培训。除了之前深受认可的营采经理的专业能力培训和店长技能提升培训，还应该把管理培训纳入培训体系，科学的管理加上技能的应用，将专业的管理输出到会员企业，解决很多中小型连锁管理水平落后、人才储备不足等瓶颈问题。 3、打造成员单位媒体宣传的平台。 通过和强势媒体合作，利用媒体的优势，引领百姓消费，创造百姓心中的优秀品牌形象。药店作为线下体验平台的定位逐渐深入百姓的认知系统，通过名医互动、健康服务等，引导消费的同时，让药店从卖药模式向社区健康服务中心的转型升级。正如2016年西普会主题--决胜C资源，客户永远是我们要放在第一位的，如何既能满足客户需求，又能实现药店的转型升级，媒体的宣传不可或缺。 4、尝试增加资本服务功能，助力成员单位快速成长 中国医药零售行业连锁化低，行业整合进度低于预期。同时，不同主体盈利能力差异非常大，单体药店和小的连锁企业的净利润率在2个点左右，而业内优秀的企业的净利润率有6到7个点。目前，零售连锁药店行业的领先企业加速资产证券化，领先企业通过内生开店和外延扩张发展，或者以参股和加盟等多种方式提升覆盖力度，提升经营能力弱的企业盈利能力，驱动业绩共同增长，这是未来药店发展的机会和趋势。鲁和，作为有56家会员的平台型公司，应该把握住这个趋势，为会员企业提供资本运作方面的专业咨询和服务，帮助有融资需要的企业，完成资本对接和服务，助力会员单位快速腾飞。 5、增加独家代理品种的引进，酝酿培育自有产品